네이버, 쿠팡 잡을까? CJ대한통운과 손잡고 유통 시장 판도 바꾼다!

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●글: IBK투자증권 남성현 연구원

 

🤝네이버+CJ대한통운+넷플릭스 vs 쿠팡

 

저는 네이버가 넷플릭스와 연동되는 유료 멤버십을 보고 사실 딱 보고 "와, 편해졌다"라는 생각도 했지만, 결국 네이버 입장에서도 쿠팡을 견제할 필요성을 느꼈던 부분이라고 생각합니다. 계속 시장에서 나오는 이야기, 주식시장이 아니라 실제 시장에서 나오는 이야기처럼, 이마트와 CJ대한통운의 업무 협업 사례처럼 네이버도 뭔가 새로운 움직임을 보일 것으로 예상하고 있습니다.

 

결국, 이 이야기는 네이버쇼핑이 가진 근본적 한계와 확장성, 그리고 물류센터의 비효율성을 개선하는 과정에서 ‘반(反)쿠팡 연대’를 구축하기 위한 하나의 전략적 선택지라고 볼 수 있습니다. 실제로 쿠팡플레이에 대해서는 저희가 그 성공 여부를 지난 방송에서 논의했지만, 최근 쿠팡플레이에서 선보이는 라인업을 보면, 과거의 재방송 형태 콘텐츠 제공에서 벗어나 상당히 많은 자금을 투자해 소비자를 끌어들이는 형태의 라인업으로 변화하고 있습니다. 멤버십 가격을 인상했으니, 소비자에게 제공하는 콘텐츠의 퀄리티도 함께 올라가는 것이 당연한 흐름이겠죠.

 

네이버도 본인들이 가진 네이버쇼핑의 한계, 단순히 쇼핑 비교 및 구매, 마일리지 적립에 그쳤던 기존의 서비스에서 벗어나 유료 멤버십을 확대하는 과정에서 쿠팡이 제공하는 다양한 서비스 개념을 직접적으로 구현하기는 어려운 상황에서, 경쟁력 있는 외부 업체들과의 협업을 통해 대안을 모색하고 있는 것으로 보입니다. 이는 쿠팡의 압도적인 거래대금 증가에 따른 점유율 하락을 막기 위한 노력으로 평가됩니다. 단순히 넷플릭스와 연계했다는 점만 중요한 것이 아니라, 쿠팡이 제공하는 서비스 모델을 네이버도 구축하려는 신호가 아니겠느냐고 해석하고 있습니다.

 

물론 이 전략은 상당히 어렵습니다. 왜냐하면 쿠팡은 단일 회사로, 자사가 추구하는 전략에 따라 효율성과 협력 가능성을 자유롭게 조정할 수 있기 때문입니다. 한마디로, 로켓와우 멤버십 가격을 인상하거나 쿠팡이츠 등 여러 서비스에서의 이익 구조를 조정하면서, 회계적으로 손익 기준을 나누어 보았을 때 전체적으로 흑자로 전환될 수 있는 구조를 만들어 가고 있습니다.

 

반면, 네이버는 여러 협력사와의 관계에서 발생하는 문제가 존재합니다. 이러한 문제가 중장기적으로 회사의 수익 구조 전환을 저해할 경우, 이를 얼마나 오랫동안 유지할 수 있을지가 관건입니다. 그럼에도 불구하고, 네이버 정도의 규모이기 때문에 '반쿠팡 연대'를 구조화할 수 있는 수준에 이른 것이며, 이는 쿠팡의 애플리케이션 전략을 유사하게 따라가면서, 밸류체인 하단에서는 대한통운, 그리고 서비스 측면에서는 쿠팡플레이와 넷플릭스 협업 모델을 참고하는 형태로 진행되고 있습니다. 네이버 입장에서 현재 상황에서 가장 합리적인 선택지로 보입니다.

 

현재의 흐름을 보면, 네이버와 쿠팡 외 다른 회사들이 이와 유사한 서비스를 제공하기는 어렵습니다. 이는 해당 기업들이 필요한 펀더멘털이나 구조를 갖추지 못했기 때문이며, 결과적으로 양대 온라인 플랫폼의 성장과 독주 체제가 고착화될 가능성이 높다고 판단됩니다. 넷플릭스 사례를 보아도, 기존 구독자를 기반으로 유료 구독 모델을 확장하는 과정에서 신규 유입이 발생하지만, 그 적정 시점에 대해서는 예측이 어렵습니다. 이번 네이버와 협력사의 전략 자체는 상당히 잘 기획된 것으로 보이지만, 동시에 근본적인 고민도 발생할 수 있습니다. 네이버가 쿠팡보다 이익 창출 능력이 낮을 수 있다는 점은 예의주시할 필요가 있습니다.

 

이 전략의 파급 효과는 대한통운을 포함한 협력사들이 해결해야 할 문제와도 연결됩니다. 이러한 문제들이 얼마나 빠르게 해결되며, 소비자들의 판단이 어떤 방향으로 이어질지가 관건입니다. 다만, 쿠팡만큼 유연한 대응은 어려울 수 있다는 점에서 조심스러운 접근이 필요하다고 봅니다. 이 전략이 나쁘다는 것은 절대 아닙니다. 오히려 좋은 전략이지만, 막연히 잘될 것이라고 기대하기보다는, 서로 다른 이해관계를 가진 기업들이 협력하는 비즈니스 모델의 특성을 고려해야 합니다. 부가가치가 한정된 상황에서 이를 어떻게 나누고 협력하느냐가 성공의 열쇠이며, 쿠팡보다 유연하지 못한 부분이 한계로 작용할 가능성이 있습니다. 따라서 이번 전략은 시작은 긍정적이지만, 그 성과에 대한 평가는 사후적으로 이루어질 수밖에 없는 구조라고 생각합니다.

 

🏆쿠팡 CJ대한통운 견고한 2강으로 가나

 

이마트와 CJ대한통운이 협업을 하더라도, 온라인 시장 성장률이 두 자릿수에서 한 자릿수로 내려오고 있기 때문에, 당장 쿠팡의 점유율을 빼앗기는 어려울 것 같습니다. 쿠팡은 전체 시장 성장률을 뛰어넘는 속도로 성장하고 있어, 시장 점유율(M/S)을 확보하기 위해 어느 정도 제동을 걸 수는 있겠지만, 지금 이 상황이 상당히 중요한 이벤트가 될 것이라고 보고 있습니다.

 

이마트의 입장에서는 자체 물류 인프라를 구축해 고정비 부담을 완화하고, 궁극적으로 온라인 사업 구조를 지속 가능하게 만드는 방향으로 가고 있습니다. 대한통운의 경우, 과거 물류 인프라 부담을 직접적으로 떠안으며 계약 물류 수주 금액을 늘리고 매출을 증가시킨 경험이 있습니다.

 

 

특히 신선식품 배송에서 약점을 보완하기 위해 7일 배송 서비스를 도입하며, 쿠팡이 독주하거나 경쟁 우위를 점하고 있던 신선식품 시장을 따라잡으려는 노력을 하고 있습니다. 하지만 이러한 움직임의 본질적인 문제는 쿠팡 견제뿐만 아니라, 대한통운을 제외한 2~3위 물류사업자들이 이 정도의 역량을 구축할 수 있느냐에 대한 의문이 있다는 점입니다.

 

지금은 상황이 어려운 와중에도, 비슷한 비즈니스 모델을 구축하며 성장을 이어왔습니다. 하지만 이렇게 되면 모든 화주와 셀러들이 대한통운으로 쏠리는 경향이 커질 수밖에 없는 구조로 가고 있습니다. 대한통운을 이용할 경우, 이마트와 비(非)이마트 물류를 공급받는 소비자 입장에서도 라스트마일의 효율성이 증가하게 됩니다.

 

단적인 예로, 최신 기사에서 이마트의 쓱닷컴은 네오물류센터를 오픈하면서 커버리지를 확보하고 매출을 올렸습니다. 하지만 고정비 부담이 커 진행이 어려웠고, 이마트 매장을 활용한 피킹앤패킹센터(PP센터) 또한 고정비가 높아 비효율적이라는 지적이 수년 전부터 보고서를 통해 제기되어 왔습니다. 이는 현재 결과가 나빠서가 아니라, 이미 오래전부터 예견된 문제였습니다.

 

반면, 이마트는 이번 MOU 체결을 통해 충남권까지 쓱닷컴의 공급 물량을 확대하며, 자사의 물리적 한계를 보완하기 위해 잘하는 기업과의 협업으로 시너지를 내는 방향으로 전환하고 있습니다. 이는 분업화의 한 형태로 볼 수 있으며, 상당히 의미 있는 전략적 변화라고 판단됩니다. 이러한 변화로 인해 쿠팡의 성장률에는 어느 정도 제동이 걸릴 가능성이 있습니다. 그렇다고 해서 쿠팡이 모든 면에서 뒤처질 것이라고 단정할 수는 없습니다. 오히려 이 상황에서 물류 구조를 제대로 구축하지 못하는 물류 회사들이 앞으로 어떻게 될지 고민해봐야 할 시점이라고 생각합니다.

 

보통 산업이 그렇습니다. 초기에는 여러 업체가 난립하다가 모두 성장을 이루게 됩니다. 예전 온라인 시장도 그랬습니다. 티몬, 위메프처럼 다양한 업체가 경쟁하다가, 결국 경쟁력을 갖춘 1위 사업자가 치고 올라가게 되죠. 그리고 나서 시장은 과점화 형태로 재편될 수밖에 없습니다.

 

현재 신선식품 분야에서는 국내 오프라인 통합 경쟁력이 가장 높은 이마트와 대한통운이 협력하고 있습니다. 여기에 해외 직구 분야에서도 알리익스프레스와 같은 거대 기업이 현실적으로 대한통운의 물류를 사용할 수밖에 없는 상황입니다. 대한통운은 7일 배송을 도입하면서, 별도의 캐팩스(CAPEX) 투자 없이 물류 처리 능력을 확대하고 있습니다. 추가적인 물류 처리 능력 부족은 기존 유통 온라인 플랫폼 회사가 보유한 물류망을 위탁 운영함으로써 보완하려는 전략입니다. 이로 인해 속도 면에서는 쿠팡보다 더 빠르게 전개될 가능성이 있습니다.

 

문제는, 경쟁사들이 이 같은 전략을 실행할 수 있는지 여부입니다. 동일한 수준의 화주를 확보할 수 있는 회사는 현재로서는 거의 없다고 봐야 합니다. 결국 1위 사업자인 쿠팡과 대한통운이 협업하게 되면, 다른 업체들은 2~3위 업체와 협력할 수밖에 없으며, 그 파급 효과는 상대적으로 제한적일 것입니다. 물류만 놓고 본다면, 쿠팡과 대한통운의 시장 점유율(M/S)은 상당히 견고해지는 구간에 진입할 것으로 예상됩니다.

 

물론 현실적인 문제도 있습니다. 대한통운이 이러한 전략을 실제로 잘 수행할 수 있을지, 내부적인 문제나 택배 기사들의 주 5일 근무에서 7일 근무로 전환 시 발생할 수 있는 근무 강도 증가 등 해결해야 할 과제가 산적해 있습니다. 그러나 시장 구조의 변화는 결국 대세가 될 것으로 보입니다. 이 변화는 내년 온라인 시장에서 경쟁력과 파급력을 크게 키울 것으로 예상되며, 이에 따라 JV(조인트벤처)로 설립된 회사들의 성장률도 다시 확대될 가능성이 높다고 봅니다. 아주 장기적으로는 상위 사업자 2개로 재편되는 초기 단계에 접어들었다고 판단됩니다.

 

 

🌱미래 먹거리는 '이곳'에

 

저는 우리나라 소비 시장의 변화가 단편적으로 이루어지기 어렵다고 보고 있습니다. 중장기적으로, 최근 보고서에서도 언급했듯이 시니어 하우징과 케어 서비스 시장이 확대될 것으로 예상하고 있습니다. 국내 시장은 인구 수, 가구 수, 가족 구성원, 연령대별로 변화하고 있으며, 2025년 기준으로 65세 이상 초고령 사회로 진입할 것으로 보입니다. 이 비중은 20%를 넘을 것으로 예상되며, 2070년에는 약 47.5%에 이를 것으로 전망됩니다.

 

이러한 고령화 비율의 증가는 일본보다 빠르게 진행될 것으로 보이며, 2050년 이후에는 일본을 넘어설 것으로 예상됩니다. 통계청은 5년마다 한 번씩 관련 데이터를 추정하며, 기대수명과 출산율, 신생아 수 증가 등을 반영하고 있습니다. 과거 데이터를 기준으로 볼 때, 이러한 예측은 시간이 지날수록 상향 조정될 가능성이 크다고 보고 있습니다.

 

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초고령 사회로 진입함에 따라 이들을 케어할 수 있는 주거와 생존에 관련된 다양한 서비스가 공공 및 민간 영역에서 빠르게 확대될 수밖에 없다고 봅니다. 이와 관련된 시장은 아직 초기 단계에 있지만, 이미 시작되었습니다. 예를 들어, 롯데는 VL이라는 브랜드를 통해 지난해 기장 지역에서, 그리고 내년에는 마곡에서 시니어 하우징 분양을 진행하고 있습니다. 또한, 신세계 프라퍼티는 2033년 비전을 발표하며 프리미엄 시니어 하우징 시장에 진출할 계획을 밝혔습니다.

 

제가 추정하기로는 GS도 장기적으로 시니어 하우징 시장에 진출할 가능성이 높다고 판단하고 있습니다. 현재 인구 구조와 고령화로 인한 변화에 주목하는 것이 중요하며, 단기적인 부정적인 요소를 강조하기보다는 이러한 변화 속에서 기회를 찾는 것이 생산적이라고 생각합니다.

 

시니어 하우징이 어떤 부분에서 수익성이 있을지, 무엇이 성공적인 모델이 될지는 아직 확신할 수 없습니다. 그러나 이 시장이 점차 성장할 가능성이 크기 때문에 관련 스터디를 진행해보는 것을 추천드립니다.

 

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