Author : sjpark-logibridge / Date : 2024. 2. 15. 08:39 / Category : 기획

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※ 본 콘텐츠는 이달 5일 로지브릿지와 멤버십 회원사가 공동으로 주최한 '2024년 물류산업 대전망' 웨비나의 일부 요약본입니다.

◆밸류링크유 남영수 대표

◆(1부) 2024년 물류산업의 변화
◆(2부) 2024년 물류자동화 변화

✔ 탈탄소화 대응

최근 2D시대라는 말을 많이 쓰는데 탈탄소화(Decarbonization)과 디지털화(Digitalization)이라는 변화에 대한 내용입니다. 탄소배출량과 관련한 많은 규정들이 존재하는데요. 흔히 접하는 건 ETS(배출권거래제), CBAM(탄소국경조정제도), 탄소중립기본법, CSDDD(공급망실사지침) 등이며 최근 더욱 확대되고, 각 국가 별로 지정되고 있습니다.

사실 ESG를 국내 기업들에게 먼 얘기라고 하시는 분들이 많이 있습니다. 하지만 이미 글로벌 기업들은 물론이고, 국내 기업들 중에서도 삼성전자, SK하이닉스 등은 ESG에 대한 서면 진단, 현장 실사를 진행하고 있죠. 이후, 참여하지 못하는 업체들은 벤더로서, 서비스 파트너로서 참여하는 것 자체가 제한되고, 어려움을 겪을 수밖에 없는 상황이 발생하게 될 겁니다.

무엇보다 최근 범위가 SCOPE3까지 확대됐다는 점을 주목해야 하는데요. 기존의 SCOPE1, 2는 직접배출, 간접배출로 영업활동 혹은 생산활동을 하면서 발생하는 직접, 간접배출입니다. 비교적 단순한 관리체계였는데, 구매 또는 판매와 관련된 전 과정 중에서 모든 활동 별로 발생되는 탄소배출량, SCOPE3까지 확대된 거죠. 총 15가지 항목인데, 그중에서 물류와 관련된 항목을 살펴보면 '구매한 제품 및 서비스에 발생한 탄소배출량', '구매조달과 관련된 과정 중에서 발생한 탄소배출량', '판매와 관련된 운송 및 물류과정 중에서 탄소배출량', '폐기와 관련된 탄소배출량'이 해당합니다.

또한 연료에 대해서도 온실가스의 배출범위가 예전에는 주행하는 과정만 해당했다면, 이제는 생산하는 과정에서 전기로 생산하는 건지, 탄소배출량은 얼마인지도 중요해졌습니다. 전 과정에서 발생하는 탄소배출량을 일원화해서 관리하라는 건데, 서로 다른 파트너들이 운영하고 있는 과정을 탄소배출량을 정확히 산출해서 관리하는 것 자체가 결코 쉽지 않고요.

게다가 SCOPE3에서 물류와 관련한 탄소배출량을 작성하는데, 산출로직이나 범위의 한계가 있습니다. 해운, 항공, 철도, 3PL 과정 중에서 선박 데이터, 항공기 데이터, 추정치, 창고 데이터를 정확하게 확보할 수 없다 보니까 부정확한 데이터를 산출할 수밖에 없거든요.

예를 들어 서로 다른 선박이 뉴욕에서 부산까지 오는 과정을 보면 탄소배출량을 다르게 표기합니다. 실제로는 큰 차이가 없지만 계산의 오류, 평균 데이터 사용 등으로 이런 결과가 나오는 거고요.

물류기업들은 크게 네 가지 방법으로 대응할 수 있을 것으로 보이는데요. '자체 탄소 절감 노력', 'ESG 관리체계 도입', '모니터링 툴 개발', '리포트'를 준비해야 합니다. 먼저 화주기업들을 중심으로 최적의 배송, 폐기물 절감 등 자체적인 탄소를 절감하기 위해 노력하고 있고요. 해운기업들을 본다면 에탄올, LNG, 암모니아 등으로 연료를 전환하거나 정박 중에 AMP(육상전원공급장치)를 통해 탄소배출량 자체를 줄이고 있습니다. 물류기업들은 공동물류, 배송최적화 등이 해당하고요.

두 번째로는, EMS(환경경영시스템)을 통해 ESG 관리 체계를 도입하고 있습니다. 환경감사, 영향평가, 전과정평가, 라벨링평가 등을 체계화해서 구축하고 관리하고 있고요. 세 번째로는 모니터링 툴 개발, 결국 전 과정에서 발생하는 탄소배출량을 통합하고 관리하기 위해서는 현재 탄소배출량이 어느 정도 발생하고 있는지 모니터링하고 관리할 수 있는 툴이 필요하고, 이것을 이용자들에게 제공할 수 있는 기술이 필요합니다.

✔ 디지털화 대응

다음은 디지털화입니다. 화주사들의 페인 포인트(불편 지점)는 기존 B2B에서 B2B2C, B2C, D2C로 채널이 확대되면서 각 업무 별로 부분 최적화되는 것보다는 전체 통합과 최적화가 중요해졌다는 건데요. 기존의 오프라인 중심에서 디지털 기술을 통해서 스마트화하고 있다는 겁니다. B2B에서도 기존에는 운송, 창고, 배송의 영역이 별도였다면 지금은 플랫폼을 통해서 통합해서 운영하는 추세고요.

물류산업의 IT 수준은 고객들의 디지털 요구수준에 비하면 절반 정도입니다. 한국교통연구원과 딜로이트 자료에 따르면 디지털 성숙도 자체가 낮은데요. 이를 해소하기 위해 물류기업들이 취하는 방범론 중 하나가 플랫폼화. 플랫폼을 통한 채널 일원화입니다.

기존에는 화주기업과 물류 파트너가 각각 개별로 커뮤니케이션을 한다고 하면 중간 통합 물류플랫폼을 통해서 각 판매자들의 데이터를 통합하고, 관리할 수 있도록 제공하는 추세로 변하고 있습니다. 결국 플랫폼은 기존 개별의 업무 비즈니스가 아니라 전체를 통합하는 올인원 서비스 체계라고 말씀드릴 수 있는데요. 각 운송모드 별로 운영하고 있던 것을 플랫폼을 통해서 일괄 커뮤니케이션, 관리가 가능하도록 바뀌어 가고 있다는 겁니다.

그리고 이 플랫폼 안에는 디지털 기술들이 포함되어 있는데요. 기본적으로 언택트 트레이딩이 가능하면서 RPA(로봇프로세스자동화)나 AI 기반으로 물류의 워크플로우를 관리하거나, 최적화 매칭서비스를 한다든지, IoT 기반으로 실시간 위치정보나 위험관리 서비스를 할 수도 있겠죠. 또한 재고관리를 통해서 자동발주시스템까지 연결하는 형태로 기술이 발전되고 있습니다.

지금의 물류기업들은 한 분야의 전 과정을 통합, 최적화하는 형태로 발전하고 있다는 거고요. 결국은 오프라인뿐 아니라 비즈니스, 플랫폼, IT를 연결해서 국내외 운송, 풀필먼트, 라스트마일까지 최적으로 연결해서 하이브리드 솔루션을 주는 게 스마트플랫폼이라고 말씀드릴 수 있겠습니다.

마지막으로 물류기업들은 어떻게 대응하고, 차별화할 수 있을까에 대해 두 가지로 말씀드리겠습니다. 첫 번째는, 협업과 연결입니다. 물류서비스를 엔드 투 엔드(전체 통합 프로세스)로 연결하기 위해서는 굉장히 많은 파트너들과의 협업이 필요한 것처럼 탄소배출량도 많은 업체들의 정보를 통합, 제공해야 합니다. 이걸 이론적으로 서비스하는 업체는 없기 때문에 연결과 협업을 통해서 ESG나 일반 물류서비스에서도 확대하고 대응해야 한다고 생각하고요.

두 번째는, 물류플랫폼들의 생각이 변화해야 한다고 생각합니다. 사회적 공유가치라는 측면에서 역할을 수행했으면 하는 바람인데요. 원래 플랫폼 생태계를 보면, 판매자-플랫폼-구매자가 있다고 가정하고, '자사판매형', '디지털포워더형', '마켓플레이스형'로 나눌 수 있습니다. 이중에서 자사판매형이나 디지털포워더형은 판매자가 곧 플랫폼운영자이며, 마켓플레이스형은 다수의 판매자가 다수의 구매자들에게 시장을 통해서 판매할 수 있는 기회를 제공하는 형태를 하고 있는데요. 결론적으로 물류플랫폼은 마켓플레이스 형태를 통해 공유가치, 공유경제에 기여하는 역할로의 전환이 필요하지 않을까라고 생각합니다.